項目多、時間緊、任務重，在商業(yè)地產(chǎn)“黃埔軍校”的萬達，學會生存若是一門技能的話，那毫不夸張地說，學會成長與提升則是種智慧與藝術。如何跟上萬達高速運轉(zhuǎn)的體系，是每一個萬達人面臨的問題。入職六年，歷經(jīng)四次升遷，如此快速地成長，究竟有何法寶？

第一招，你身邊的老萬達都是寶。

2008年8月31日我入職萬達，成為商業(yè)規(guī)劃研究院的一名主任工程師。萬達廣場具有很多特殊性：動線規(guī)劃、業(yè)態(tài)布置、機電系統(tǒng)等都與眾不同。除了找資料學習，最快捷的途徑就是向老員工請教。

非常感謝時任所長劉建華等老萬達的幫助，他們真誠的指導讓我很快投入南京建鄴萬達廣場的深入管控。尤其是時任副院長朱其瑋，擁有萬達項目多年的管控經(jīng)驗，從商業(yè)動線的重要到各業(yè)態(tài)的差異等細節(jié)，傾囊相授。時任規(guī)劃院機電所所長李峻，也是我經(jīng)常請教的對象。

老萬達的真誠幫助讓我迅速了解了萬達廣場的構成，完成項目的管控。我也從他們身上初次體會到萬達企業(yè)文化的魅力。

第二招，經(jīng)常性“騷擾”其他系統(tǒng)。

商業(yè)地產(chǎn)不同于簡單的建筑設計，技術層面之外是大量的地產(chǎn)專業(yè)知識和商業(yè)運營管理的范疇，項目各階段的成本把控是我絕對的弱項。當時經(jīng)常受我“騷擾”的有成本控制部的孫盛慶等成本部的同事。比如外幕墻的成本計算，剛管控項目時一直以為是外表面積乘以單方價格，所以招標時石材選樣出現(xiàn)偏差。經(jīng)多次請教成本部同事才明白，由于招標與設計、施工同時進行，招標時外幕墻設計沒有最終完成，無法準確依據(jù)外表面積進行估算，所以退而以投影面積作為目標成本的依據(jù)。雖然經(jīng)常苦惱于由于成本的限制不能大手筆實現(xiàn)又新又齊的方案，但多一些成本知識對于務實的建筑設計還是尤為重要的。

運營管理公司的工作內(nèi)容也是需要規(guī)劃院好好學習的。租賃范圍的劃分、租賃面積的計算、租賃合同的簽訂，這些看似和規(guī)劃院風馬牛不相及，但由于我們是訂單式商業(yè)地產(chǎn)，方案之初我們就得全盤考慮業(yè)態(tài)布置、業(yè)態(tài)范圍的合理等商務知識，充分了解商家的這些需求是做好方案的關鍵。當年我加入萬達的時候，規(guī)劃院和商管公司(當時叫商務部)的對接遠沒有現(xiàn)在這樣規(guī)范、便捷，很多時候要靠自己追問著學習。2008年底管控南京建鄴萬達廣場時，晚上10點多打電話給時任商管總經(jīng)理曲德君，請教不同主力店不同商鋪租金的差異。曲總耐心地給我做了講解。后來很多商管公司的領導同事都被我“騷擾”過，比如王志彬、張華容(原商管公司領導)，他們讓我知道了很多簽訂合同背后的故事。設計并不僅僅是一支筆，而是關系著建成之后很多年的商業(yè)運營坪效，對集團利益有著深遠的影響。

第三招，開會是個技術活。

會議多是萬達集團的一大特色，有心的人會發(fā)現(xiàn)會議是學習的好地方。給我觸動最深的一次會議是2010年7月份，我任職建筑二所所長期間。董事長對武漢東湖項目的展示模型做了指示，之后時任院長賴建燕召集院里相關部所人員開了一個工作安排會。從大的模型比例到小的景觀樹如何布置、負責人、完成時間、完成標準、中間匯報時間等，思路清晰，層次分明。從董事長辦公室到會議召開，前后不過10分鐘。后來我任職總工辦主任，跟著賴總開的一次次會議，讓我知道了如何在龐大的地產(chǎn)航母中協(xié)調(diào)多部門并有條不紊地做事。

多部門一起參加的會議更是學習的好地方。2012年初根據(jù)丁總裁的指示，規(guī)劃院牽頭協(xié)調(diào)集團多部門開展定額設計。其時定額設計是一個全新的概念，如何量化定額設計、如何建立標準、如何控制范圍深度，大家剛開始思路并不清晰。經(jīng)過將近一年的時間無數(shù)次會議的梳理討論，多部門終于取得了共計25本十幾萬字的成果。在規(guī)劃院機電所和商管總部共同完成的一鍵式管控系統(tǒng)基礎上建立的慧云系統(tǒng)，為全集團的不動產(chǎn)經(jīng)營建立了安全的屏障。

不知不覺間，學習已成為萬達人的職業(yè)本能。學無止境，正是這種無時不在的學習精神，讓萬達不斷創(chuàng)新不斷創(chuàng)造奇跡，成為國際商業(yè)地產(chǎn)的領跑者。